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从当前客户对金融服务的需求来看，服务的专业化、差异化需求日益提高，但银行与之相适应的服务意识、服务管理体制、服务供给能力还没有完全跟上，服务工作中仍然存在一些亟待解决的问题。比如，由于缺乏必要的引导，客户在自助设备上办理业务的意识还不是很强，柜面业务量大、客户排队等候时间长的现象还时有发生。比如，服务不够完善，服务工作缺乏一套科学规范、覆盖全部渠道、包涵全部业务和客户的服务标准考核体系，服务考评也仅限于是否有客户投诉、是否符合简单的行为规范，追求全员优质服务的积极性还没有被充分调动起来。再比如，优质服务意识在基层员工中还比较淡薄。“二线为一线服务、中后台部门为前台部门服务”的观念尚未形成。
使服务真正体现价值其一，要深入开展全员业务体验，实施服务供给能力提升工程，加快渠道建设。以建设功能更加强大的营销服务网络、提升各渠道交叉销售与协同能力为目标。要依托科技优势打造一批适应客户需要、具有同业比较优势的产品。
其二，要加大客户经理队伍建设，加大资源配置对一线服务、客户营销等方面的倾斜力度，加快充实一线服务力量，切实提升服务效能。
其三，要实施规划化服务工程，提高营业网点服务规范化水平，结合本单位实际情况制定细化的营业网点服务规范，通过标杆带动、宣传培训、督促检查、考核引导等方式，加快实施推广。
其四，要实施大服务格局工程，认真贯彻全辖服务一盘棋的要求，推行内部服务承诺制，健全内部服务质量考核，使提升服务质量的压力由基层网点有效传导至县支行，由前台有效传导至中后台，使全辖共同构成一个真正以客户为中心的服务价值链。形成改善服务的动力与合力。
其五，要实现员工职业价值培育工程，开展分层次员工培训，深入开展中年员工振兴计划，组织开展形式多样的服务竞赛和技能比武活动，开展典型经验交流推广活动。
其六，要实现服务美誉度提升工程，充分发挥营业网点在服务品牌树立中的主阵地作用，在网点营销传播系统中嵌入优质服务宣传内容，传播建行价值型服务理念，彰显和推荐建行服务优势，切实提升服务美誉度。
其七，要创新服务方式，满足客户需求，提升服务水准点。经常组织员工在班后期间对新业务、新服务技能进行学习培训。并把服务典型案例、服务情况通报进行认真剖析，研究如何提高办事效率，改进服务流程，使客户减少等候时间。要不断让员工在学习中推广经验、纠正偏差，做到“比有标准、学有榜样、赶有目标、超有对象”。使“比学赶超”蔚然成风，并探讨和解决服务工作中的实际问题，以满足客户多元化需求。
其八，要加强服务考核，控制风险操作，将优质服务客户满意度纳入绩效分配考核体系。对员工服务质量进行监督和评价，不定期暗访和检查，奖优罚劣。按月评选优质服务标兵，并实施名誉、物质双重奖励，在全辖营造出服务争先创优的工作氛围，有效提高员工服务客户的主动性，使服务最优，客户满意度最佳，努力实现银行与客户的双赢。
建行湖州分行 陈金生、莫珺惠
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